Een complex programma, een voortdurend veranderende omgeving of een project met meer dan 1.000 requirements en minstens evenveel randvoorwaarden en interfaces? Dan wordt het al snel moeilijk om vooraf een planning te maken die de juiste richting geeft. Onze ervaring laat zien dat dit niet komt door de kwaliteit van de jaarplannen, maar doordat er zoveel onzekerheid is dat de exacte route niet vooraf kan worden uitgestippeld. Dat we in een voortdurend veranderende wereld leven is inmiddels algemeen bekend, maar waarom stellen we dan nog steeds onze plannen op voor één of meerdere jaren? Bovendien gaan we niet graag terug op eerder genomen beslissingen; een afspraak is een afspraak. Terugkomen op een besluit wordt vaak gezien als zwakte. Laten we een agile organisatie worden! Door een Agile jaarplan te gebruiken, veranker je dit in de haarvaten van de organisatie. We leggen graag uit wat dit betekent en hoe je kunt starten met een Agile jaarplan.

Afstemming met de organisatiestrategie

Bij een Agile werkwijze verandert je strategie niet, maar ga je ervan uit dat de route naar je doel nog niet volledig duidelijk is. Daarnaast accepteer je dat de omgeving van je organisatie continu verandert. Daardoor verandert ook het plan mee. Het plan moet daarom in lijn blijven met de organisatiestrategie en is dus onderhevig aan verandering, ook gedurende het jaar.

Wat is de missie en visie van je organisatie? En wat zijn de strategische langetermijndoelen? Zorg dat je hieruit de strategische initiatieven voor het komende jaar destilleert. Dit hoeft nog niet volledig concreet te zijn; je kunt al werken met bandbreedtes en verwachtingen schetsen. Bovendien is de route ernaartoe nog niet altijd volledig duidelijk.

Werken in korte cycli met quarterly rocks

Om deze route transparant te maken, breek deze op in korte, beheersbare periodes die iteratief op elkaar volgen, bijvoorbeeld in kwartalen. Aan het begin van het jaar bespreek je de speerpunten waarop je je richt voor het eerste kwartaal: de eerste cyclus. We noemen dit quarterly rocks. De vergelijking met Agile’s epics is snel te maken.

Je knipt deze quarterly rocks op in duidelijke, meetbare key results. Deze zijn uiteraard in lijn met het jaardoel. Zorg ervoor dat je niet meer dan 3 tot 5 quarterly rocks formuleert, zodat dit ook kan betekenen dat je per kwartaal minder tijd besteedt aan doelstellingen die minder aandacht nodig hebben. Voor elke quarterly rock adviseren we opnieuw 3 tot 5 key results. Het waardevolle aan deze methode is dat iedereen zich bewust is van de prioritering.

De status van de quarterly rocks wordt besproken in een wekelijkse meeting. Hier worden acties verdeeld, hulpvragen gedaan en afgeronde acties geëvalueerd. Het is belangrijk om transparant te bespreken welke acties worden uitgevoerd en gezamenlijk een inschatting te maken van hoeveel tijd het kost om een actie uit te voeren. Dit kan worden afgewogen tegen de beschikbare uren voor die week. Van groot belang is dat er een open cultuur en onderling vertrouwen binnen het team is. Het kan gebeuren dat iemand zijn of haar actie niet heeft afgerond, ook al is gezamenlijk ingeschat hoeveel tijd het zou kosten. Op zo’n moment moet er ruimte worden gegeven om hulp te vragen. Hiervoor is begrip en de wil om elkaar te helpen erg belangrijk. Neem als team ook de tijd om te leren hoe lang acties daadwerkelijk duren. Na zes maanden kun je een redelijke inschatting maken. Dit doe je via een review en een retrospective.

Review en retrospective

De algemene vraag die het team na een kwartaal beantwoordt is: zitten we op koers of moeten we aanpassingen maken? Hebben we alle doelen behaald? En zo ja, waren ze ambitieus genoeg? Of zat er meer in? Wat is de kwaliteit van wat we hebben opgeleverd, wat vindt de klant ervan? Wanneer weet je of een bepaald doel het juiste was?

Zodra alle doelen die voor het afgelopen kwartaal zijn gesteld zijn behaald, is het goed om te overwegen of de doelen ambitieus genoeg waren. Onze vuistregel is om ambitieuze doelen te stellen die nét haalbaar zijn. We zijn tevreden wanneer we 60–80% behalen, de champagne wordt geopend bij 100%. Dit betekent dat de gestelde doelen alleen haalbaar zijn als alles volgens plan verloopt. We hebben ervaren dat op deze manier uiteindelijk een hoger eindresultaat wordt behaald.

Het reflecteren op de doelen noemen we de review. Daarnaast maak je gebruik van een retrospective. Dit betekent dat je ook reflecteert op het proces en de manier van samenwerken.

Het concluderen of het team op koers ligt helpt bij het stellen van nieuwe doelen. Als team weet je al meer over de mate waarin je het jaardoel gaat behalen, of het mogelijk is om meer te doen dan in het afgelopen kwartaal, of dat het misschien nodig is om andere prioriteiten te stellen die bijdragen aan het eindresultaat. Op deze manier is het mogelijk om elk kwartaal bij te sturen, en binnen deze quarterly rocks stuur je zelfs wekelijks bij tijdens teammeetings. Je hebt zo een flexibele organisatie gecreëerd die agile is en in staat is om te reflecteren op het eigen werk.

Heb je ook last van planningen die vaak anders lopen, worden aangepast of niet worden gehaald? Of wil je weten wat de mogelijkheden zijn binnen jouw bedrijf om flexibeler te werken? Neem contact met ons op of download de insight hieronder.