Onze omgeving verandert snel, samen met leveranciers en partners bewegen we stap voor stap richting netwerk samenwerking. Maar hoe handel je als opdrachtgever in een netwerk samenwerking? Een samenwerking waarin informatiestromen niet langer allemaal via jou als opdrachtgever lopen, maar waarin je juist de onderlinge uitwisseling van informatie tussen leveranciers en partners wilt stimuleren. Door te bewegen richting netwerk samenwerking dalen transactiekosten, neemt vertrouwen toe en stijgt de mate van eigenaarschap. Hoe jouw organisatie invulling kan geven aan opdrachtgeverschap in zo’n samenwerking lees je in deze insight.

Als opdrachtgever kies je leveranciers die de doelen van de organisatie het beste kunnen dienen. Zij moeten passen bij de strategie die het bedrijf voor ogen heeft. De eigen belangen en onderlinge afhankelijkheden van de leverancier worden daarbij niet altijd meegenomen. Hoe zorg je ervoor dat leveranciers assertief zijn, zodat jij als opdrachtgever zo min mogelijk coördinatie hoeft te doen zonder dat dit ten koste gaat van doorlooptijd, geld en kwaliteit? Het model waarin jij als opdrachtgever het centrale punt bent van alle informatie is achterhaald en lijkt in veel gevallen niet meer te werken door de snelle stroom van opeenvolgende beslissingen die genomen moeten worden. Werken in een netwerk samenwerking biedt veel oplossingen en is daarmee de toekomst in hoe er wordt samengewerkt met leveranciers of partners, ieder vanuit zijn eigen expertise, met een gezamenlijk doel. We leggen uit hoe zoiets werkt aan de hand van een praktijkvoorbeeld.

Eén projectteam om samenwerking te stimuleren

De meerderheid van de projecten waarbij Supply Value optreedt als projectmanager betreft samenwerking met leveranciers of partners. Daardoor wordt op alle niveaus veel geïnvesteerd in samenwerking. In het hier aangehaalde voorbeeld was dit ook van groot belang, omdat verschillende partijen sterk van elkaar afhankelijk waren om een goed product op te leveren. Om deze reden is één projectteam ingericht. Het voorbeeld betreft een project waarin een IT-applicatie samen met leveranciers wordt gebouwd. Er wordt gewerkt volgens de Prince2/Agile-methode, wat betekent dat het operationele proces wordt uitgevoerd door een scrumteam. De projectleider stuurt, in overleg met de product owner, het scrumteam aan en rapporteert aan de stuurgroep. De overgang van Agile naar Prince2 ligt dus bij de product owner en de projectleider. Om optimale samenwerking tussen leveranciers te stimuleren, is op operationeel niveau een aantal zaken ingericht:

Iedereen die bijdraagt aan het eindproduct zit in het scrumteam. Het scrumteam bestaat dus uit medewerkers van de organisatie van de opdrachtgever, evenals medewerkers van de verschillende leveranciers. Van iedereen wordt verwacht dat hij de Agile-werkwijze kent.
Een Agile coach traint het team in scrum en ondersteunt de scrum master bij het bevorderen van samenwerking binnen het team. De Agile coach adviseert daarnaast over de rol van het scrumteam binnen de rest van de organisatie, die niet Agile is ingericht.
Leveranciers geven elkaar feedback over hoe zij werken en hoe zij als team efficiënter en effectiever kunnen samenwerken.
Er wordt een Proof of Concept uitgevoerd voordat complexe onderdelen worden gebouwd waarin nog geen ervaring is. Zo kunnen knelpunten snel worden geïdentificeerd en opgelost voordat het onderdeel wordt gebouwd.
Het scrumteam moet gezamenlijk risico’s presenteren en bespreken. Dus ook risico’s die bij een andere leverancier worden geïdentificeerd.

Deze manier van samenwerken tussen leveranciers vereist vertrouwen en goed wederzijds begrip, wat uiteindelijk leidt tot minimale coördinatie door de opdrachtgever en lage transactiekosten. Er is daarom veel energie gestoken in het uitvoeren van goede retrospectives door een goede scrum master. Het is mooi om te zien dat het team per sprint volwassener werd en daardoor steeds energieker.

Aandacht voor het project op alle niveaus

Om weerbaar te zijn, ook wanneer het project niet volgens plan verloopt, is ervoor gezorgd dat samenwerking op alle niveaus goed is geborgd. Naast de operationele samenwerking zoals hierboven beschreven, zijn tactische en strategische niveaus op belangrijke momenten samengebracht. Dit betekent bijvoorbeeld dat alle projectmanagers van alle leveranciers bij de projectstart betrokken zijn, zodat zij elkaar kennen en elkaar kunnen aanspreken wanneer nodig. Daarnaast worden architecten (zowel van opdrachtgever als leveranciers) en business analisten betrokken bij refinements en sprintplanning, zodat er tijdens de sprint geen verrassingen ontstaan. Door business analisten en architecten van alle partijen samen te brengen, kan al in een vroeg stadium worden vastgesteld waar knelpunten kunnen ontstaan. Deze worden vervolgens als risico’s aan de projectmanager voorgelegd.

Het opzetten van deze structuren is niet het enige dat nodig is, want hoe voorkom je dat wanneer het project dreigt te mislukken leveranciers terugvallen op hun contract en zich indekken dat zij hebben geleverd wat gevraagd werd? Je wilt immers als opdrachtgever een werkend product, in plaats van een contract dat netjes op papier is afgeleverd. Daarom is ook een strategisch overleg ingericht waarin de directeur van de opdrachtgevende organisatie de directeuren van de leveranciers uitnodigt. In deze overleggen wordt besproken hoe organisaties met elkaar omgaan wanneer zich tegenslagen voordoen. Werken we op de traditionele manier en spreekt iedereen de opdrachtgever individueel aan? Of bellen we elkaar eerst om samen tot een oplossing te komen? In dat laatste geval ontstaat een echte netwerk samenwerking.

Met tegenslagen omgaan door samenwerking

Door de projectorganisatie en overlegstructuur op de hierboven beschreven manier in te richten, was het project in staat om grote tegenslagen te doorstaan. En die waren er zeker. Zo kwam het voor dat leveranciers ervan uitgingen dat andere leveranciers bepaalde onderdelen van het product zouden opleveren. Toen dit een paar keer niet het geval bleek te zijn, zochten de leveranciers en de opdrachtgever altijd samenwerking om tot een oplossing te komen. Dit betekende ook dat in sommige gevallen een leverancier met een mogelijke oplossing kwam, waardoor zij er ook commercieel voordeel uit konden halen. Op deze manier was iedereen tevreden en werd voorkomen dat het project stuurloos werd of dat er naar elkaar werd gewezen.

Goed opdrachtgeverschap

Goed opdrachtgeverschap is in dit geval investeren in je leveranciers door tijd te investeren in samenwerking met andere leveranciers en medewerkers van de opdrachtgevende organisatie. Zo leren leveranciers elkaar ook kennen en ontstaat er een echte netwerk samenwerking. Zij kunnen samen leren van hun samenwerking en dit inzetten bij andere klanten; op die manier wordt ook hun commercieel belang gediend. Door ongemakken in zo’n samenwerking open en transparant te bespreken, creëer je vertrouwen en zullen leveranciers ook een stap extra zetten wanneer het erop aankomt.

Het is niet eenvoudig om elkaar te helpen wanneer het misgaat, of dreigt mis te gaan, in plaats van ieder zijn eigen deel veilig te stellen. Supply Value heeft geleerd dat het kan en dat het op alle niveaus veel voordelen oplevert en bovenal tijd en geld bespaart.

Wil je meer weten over best practices in netwerk samenwerking en goed opdrachtgeverschap? Neem dan contact met ons op of maak vrijblijvend een afspraak met één van onze experts. Je kunt de customer case hieronder downloaden.