Meten is weten. Sinds de jaren negentig is het meten van bedrijfsprocessen en bedrijfsresultaten een onmisbare taak geworden voor professionele organisaties, onder andere via de Balanced Scorecard. Waar in het begin werd gesproken over “performance measurement”, is de focus in dit millennium verschoven naar “performance management”; en daarmee van puur meten naar het sturen op prestaties van processen en organisaties. Om deze sturing zo effectief mogelijk uit te voeren, benoemen organisaties kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s). Met name grotere organisaties maken graag gebruik van KPI’s om hun organisatie, personeel en processen te meten en te sturen. Binnen grote multinationals kan dit aantal oplopen tot wel 15.000.

15.000 KPI’s! Voor mij is dat HET teken dat een KPI niet meer doet wat hij zou moeten doen en dat het gebruik ervan zelfs nadelig kan zijn voor het oorspronkelijke doel. Maar hoe ga je als organisatie effectief om met KPI’s? In deze blog leg ik aan de hand van een voorbeeld uit hoe je op een gestructureerde manier de juiste KPI’s kunt ontwikkelen.

Stap 1 – Specificeer uw visie en strategie

De eerste stap in het ontwikkelen van KPI’s is het specificeren van de visie en strategie van de organisatie. Het “succes” van een organisatie is immers altijd gekoppeld aan het oorspronkelijke doel. Een duidelijk geformuleerde strategie is daarnaast zeer effectief als communicatiemiddel naar alle medewerkers die uiteindelijk met de KPI’s moeten werken. Deze stap beschrijft in essentie wat succes voor uw organisatie betekent.

Een organisatie wil de effectiviteit van de inkoopfunctie verbeteren. Daarom stelt de organisatie de volgende strategie op: “Bereik een stijging van 5% in de toegevoegde waarde van de inkoopafdeling binnen één jaar.”

Stap 3 – Herken en definieer kritieke succesfactoren (KSF’s).

In deze stap stelt het team de KSF’s vast; dat wil zeggen: wat zijn de verschillende vormen van succes. KSF’s zijn die factoren die een directe en grote invloed hebben op de efficiëntie, effectiviteit en levensvatbaarheid van een organisatie of product, met een duidelijke koppeling aan de strategie. Processen en activiteiten die verband houden met een KSF moeten zo goed mogelijk worden uitgevoerd om succesvol te zijn. Een KSF is een korte omschrijving, bijvoorbeeld: “Verhoog de leverbetrouwbaarheid” of “Verhoog de klanttevredenheid.” Voor de meeste organisaties en processen is vijf KSF’s het maximale aantal om mee te werken. Zorg ervoor dat de KSF’s gezamenlijk alle (belangrijke) processen binnen de scope afdekken. Het is ook belangrijk dat de KSF’s bijdragen aan het realiseren van de strategische doelstellingen.

De organisatie heeft de twee belangrijkste succesfactoren voor zichzelf vastgesteld: “Verbeter de effectiviteit van inkoop” en “Verbeter het leveranciersbeheer”.

Stap 4 – Definieer KPI’s

Pas in de vierde stap ga je nadenken over KPI’s. In tegenstelling tot KSF’s zijn KPI’s kwantitatief. De KPI is de manier waarop je de KSF gaat meten en beheersen. Daarom is het belangrijk om goed na te denken over hoe je de KPI wilt meten. Probeer een KPI zo op te zetten dat deze als percentage kan worden gemeten. Daarnaast zijn gegevens die automatisch worden verzameld veel praktischer dan gegevens die handmatig moeten worden opgehaald. Zorg ervoor dat de KPI duidelijk is geformuleerd en dat de metingen niet kunnen worden gemanipuleerd. Vooral wanneer persoonlijke bonussen aan een KPI zijn gekoppeld, is dit erg belangrijk. Bij bijvoorbeeld “prijsrealisatie” is het van groot belang dat je duidelijk formuleert hoe je deze berekent, omdat er meerdere definities in omloop zijn. Betrek ook het hele team bij het ontwikkelen van KPI’s. Veel te vaak worden KPI’s van hogerhand binnen de organisatie opgelegd. Dit zorgt voor veel weerstand en leidt er uiteindelijk toe dat KPI’s minder effect hebben. Betrek het team. Dit levert vaak nieuwe inzichten en een hogere motivatie op!

Voor de KSF “verbeter de effectiviteit van inkoop” zijn twee KPI’s geselecteerd: “percentage kostenreductie per categorie per maand” en “percentage orders volledig en op tijd geleverd”. Voor de KSF “verbeter het leveranciersbeheer” heeft de organisatie één KPI geselecteerd, omdat hier momenteel de meeste aandacht nodig is: “het percentage contracten dat niet via een raamovereenkomst is afgesloten”.

Stap 5 – Bepaal hoe gegevens worden verzameld en hoe resultaten worden weergegeven

Vaak blijken KPI’s in de praktijk niet goed te werken. Bijvoorbeeld omdat de benodigde gegevens niet beschikbaar zijn of niet regelmatig beschikbaar komen. Als je als organisatie je KPI op dat moment niet aanpast, loop je het risico dat je geen of onjuiste resultaten krijgt, waardoor je onvermijdelijk de verkeerde richting op wordt gestuurd.

In deze stap wordt gekeken waar de gegevens vandaan kunnen worden gehaald. Zijn contracten bijvoorbeeld centraal opgeslagen en waar wordt vastgelegd of deze via een raamovereenkomst zijn afgesloten? Om problemen hiermee te voorkomen, is het verstandig om dit al mee te nemen bij het ontwerpen van de KPI’s.

Stap 6 – Implementeer de set van KSF’s en KPI’s

In de implementatiestap gaat het systeem live! Gegevens worden verzameld, rapportages worden opgesteld en je team gaat geleidelijk steeds meer met het systeem werken. Op dit moment wordt het erg belangrijk dat je team leert hoe de KPI’s moeten worden gebruikt en dat de gegevensstroom goed beveiligd blijft. Vaak is een opstartperiode nodig om te beoordelen of alle gestelde doelen realistisch zijn en of alle gegevens tijdig kunnen worden verzameld. Hoe lang deze periode precies duurt, hangt sterk af van de beschikbaarheid van de gegevens en het aantal KPI’s. Bespreek de duur van deze periode echter vooraf en houd je eraan.

Stap 7 – Plan Uitvoeren Controleren Bijsturen

Het belangrijkste onderdeel van het ontwerpen en gebruiken van KPI’s is het daadwerkelijk gebruiken en evalueren van de KPI’s. Zorg ervoor dat je je KPI’s en de onderliggende aannames voortdurend toetst en bijwerkt. Je KPI’s moeten net zo flexibel zijn als je organisatie. Een goede KPI sluit naadloos aan op de organisatie en haar processen. Een veelgemaakte fout is dat organisaties vrij gemakkelijk nieuwe KPI’s toevoegen, maar vergeten oude KPI’s te verwijderen. Hierdoor krijg je uiteindelijk veel meer KPI’s dan nodig is. Te veel KPI’s maken het moeilijk om de focus te behouden en kunnen ervoor zorgen dat je als organisatie de richting kwijtraakt. Daarom is mijn advies om waar mogelijk irrelevante KPI’s te verwijderen in plaats van nieuwe toe te voegen.

Het is voor de voorbeeldorganisatie belangrijk om niet-naleving met betrekking tot contractbeheer te meten. Het is mogelijk dat dit volgend jaar niet langer bijdraagt aan de strategie en dat de KPI zijn prioriteit verliest. Dan is het de moeite waard om te overwegen deze KPI te verwijderen of te vervangen. KPI’s hebben altijd als doel de strategie te realiseren en liggen niet vast.